“Kryzys może być impulsem do głębszych zmian”. Doradca biznesowy o możliwościach wybicia się na rynku TSL

Ostatnie kilka lat to szereg zdarzeń, którymi można by obdzielić kilka dekad. Najpierw pandemia i zatory w łańcuchach dostaw, następnie pierwsza od dziesięcioleci konwencjonalna wojna w Europie z którą przyszły inflacja i spowolnienie gospodarcze. Czasy do najspokojniejszych nie należą. Jakie są największe wyzwania i problemy na rynku logistycznym, z punktu widzenia operatorów logistycznych?

Bartosz Jacyna, partner zarządzający w Chaingers: Naszymi głównymi klientami są raczej załadowcy, głównie firmy produkcyjne, dystrybucyjne, z sektora e-commerce, rzadziej realizujemy projekty dla operatorów logistycznych. Z naszych rozmów z operatorami wynika jednak, iż inflacja spowodowała ograniczenie popytu, a to z kolei dosyć gwałtowne zmiany w przepływach. Jeśli mamy skalkulowane biznesy według jakichś kontraktów i nagle sprzedaż spada, to operator logistyczny musi się mocno dostosowywać. Co jest mocno niekomfortowe. Marża operatora bardzo zależy od biznesu klienta, a sam operator nie ma bezpośredniego wpływu na sprzedaż swojego klienta. Dlatego elastyczność staje się głównym punktem wokół którego kręci się planowanie operacji w biznesie operatora logistycznego.

Drugą kwestią jest postępujący brak kadr. W zeszłym roku, praktycznie z dnia na dzień, operatorzy znaleźli się w sytuacji, w której znaczna część pracowników z Ukrainy wróciła do domu walczyć za kraj i brakowało rąk do pracy. Ze względu na starzenie się społeczeństwa, problem kadr będzie jedynie narastał..

A jakie może być remedium na ten brak pracowników?

Zdecydowanie automatyzacja, przy czym chodzi o rozwiązania elastyczne. To się nie stanie z dnia na dzień. Jest to raczej strategia rozpisana na najbliższe 10 lat, tym bardziej, że takie rozwiązania zwraca się w ciągu dłuższego czasu. Na ten problem trzeba patrzeć w długiej perspektywie. Ludzi nie będzie przybywać, a raczej będzie ich ubywać. Profesja logistyka, operatora wózka, magazyniera – to zawody które są mniej aspiracyjne i to może oznaczać, że będzie tych pracowników znacznie trudniej znaleźć niż w innych profesjach.

Akurat w naszej gospodarce logistyka jest zawodem dobrze płatnym. Spójrzmy chociaż na zarobki kierowców zawodowych…

Zależy o której podgrupie zawodowej mówimy. Bycie kierowcą jest zawodem od kilku lat dobrze płatnym, choć jeszcze nie tak dawno wcale taki nie był. Wynika to właśnie z braku kierowców na rynku pracy. Wynagrodzenia zaczęły rosnąć po to by zdobyć albo zatrzymać ludzi. Jednak dziś, kiedy pokolenie X czy Z wkracza na rynek pracy, to spędzanie wielu dni poza domem i spanie w szoferce niekoniecznie jest atrakcyjną pracą dla ludzi z tych generacji. To dlatego wynagrodzenia rosną bo po prostu trudno znaleźć chętnych. Wszyscy z utęsknieniem czekają, kiedy pojawią się autonomiczne ciężarówki żeby ten problem rozwiązać.

Ale to chyba pieśń przyszłości?

Tak, jest to pieśnią przyszłości. Jednak z drugiej strony, gdy popatrzymy na cykle życia technologii, to adaptacja i szerokie wdrożenie nowych technologii uległy tak drastycznemu skróceniu, że kiedy mówimy o wprowadzeniu autonomicznych ciężarówek, stanie się bardzo szybko, to nie będzie kwestia 20 lat, a raczej 5 lat. Tutaj bariera nie leży w samej technologii – leży raczej w legislacji. Jeśli one zostaną usunięte lub uregulowane, to szybko te autonomiczne ciężarówki pojawią się wszędzie.

A z punktu widzenia załadowców, firm korzystających z usług zewnętrznych operatorów logistycznych jakie są największe wyzwania związane z tym sektorem?

Od około dekady lat firmy produkcyjne coraz bardziej uświadamiają sobie znaczenie operacji logistycznych związanych z przepływem materiałowym, towarowymi, logistyką produkcyjną, że tu leży ich efektywność, zyskowność, racja bytu rynkowego.

Polska ma dość specyficzny profil firm produkcyjnych. Musieliśmy się te 20 lat temu odnaleźć się na dość ustabilizowanym rynku produkcji Europy Zachodniej. Zasoby tam były już obliczone na duże wolumeny, a do nas trafiały krótkie serie, małe zamówienia, zmienne, mało opłacalne.

To czym polscy producenci zdobywają rynki to to, że są dużo bardziej elastyczni niż firmy zachodnie. Ci producenci przez ostatnie 5-10 lat odkrywali właśnie znaczenie zarządzania nie tylko produkcją, ale także przepływami wewnętrznymi i łańcuchami dostaw. Można być doskonałym w produkcji, ale na nic się to zda jeśli przy wejściu lub wyjściu coś zawalę. Od tego zależy też stabilność firmy jako oferenta dla partnerów. Jeżeli to dobrze opanujemy jako firma produkcyjna to możemy wręcz zrobić krok w drugą stronę. Możemy dokonać ekspansji na Zachód.

Mamy fantastyczne pokolenie bardzo doświadczonych ludzi od produkcji i logistyki, którzy są w stanie dokonać cudów w porównaniu do firm z Europy Zachodniej. Oczywiście za nami nie stoi wielki kapitał, zdarza się, że za nami stoi też pewna niewiara we własne możliwości. I to są właśnie te wyzwania żeby spróbować z logistyki, przepływów, łańcuchów dostaw uczynić narzędzie przewagi konkurencji i generowania marży. Pojawia się ssanie na technologię, ssanie na zmiany organizacyjne, na budowanie świadomości.

A jak wygląda profil Państwa klientów?

Trudno jest to jednoznacznie określić, bo zainteresowanie poszczególnych branż zmienia się co kilka kwartałów. Natomiast zdecydowanie są to firmy, które chcą dokonać pewnego przełomu w sposobie zarządzania czy poziomie procesów logistycznych. Wielkość, kapitał – nie ma znaczenia.

Jakie usługi dokładnie świadczą Państwo dla swoich klientów?

Doradzamy na bardzo różnym poziomie – zarówno na tym dotyczącym decyzji strategicznych, przez ścisłe projektowanie procesów, inwestycji, automatyzacji, systemów, aż po audyty operacyjne.

Jesteśmy w stanie też wesprzeć klientów w procesie wdrożeniowym. Stąd też nasza nazwa „Chaingers”. Wcześniej znani byliśmy pod brandem „Logisys”, ale od ponad trzech lat nazywamy się „Chaingers”. Bo nie tylko projektujemy zmianę, ale też jeśli klient tego oczekuje i potrzebuje, kiedy nie ma własnych zasobów i doświadczenia, to możemy go też wesprzeć menedżersko i operacyjnie w tej zmianie.

Czyli stają się Państwo takim zewnętrznym, outsourcingowym działem logistycznym?

Nie, my nie odpowiadamy za operacje. Odpowiadamy za zmiany. W skrócie zajmujemy się tym, czym nie mają czasu, głowy ani doświadczenia zajmować się ci ludzie, którzy właśnie odpowiadają za operacje firmy. Owszem, zdarza nam się wysyłać interim managerów – aby wesprzeć organizację i operacje, ale zawsze służy to zmianie, a nie ją zastępuje.

Możemy pomóc podjąć decyzję czy przeprowadzić przetarg, pomóc uruchomić i wdrożyć magazyn, kupić automatykę, podczas gdy ten ktoś pilnuje swojego biznesu – bo na tym zna się najlepiej. Czasem są to cykle projektowe trwające po kilka lat, a czasem krótkie kilkumiesięczne projekty oparte o wsparcie menedżerskie czy coaching, mentoring.

Czyli głównie współpracujecie Państwo z zarządami czy także z działami logistyki?

Również bardzo różnie. Może to oznaczać pracę ramię w ramię z ludźmi odpowiedzialnymi za magazyn, gdzie pomaga się przeprowadzić przetargi, wdrożyć automatykę, a czasem chodzi o to by przełożyć radzie nadzorczej pewną złożoność na której się nie znają na język decyzji biznesowych.

Za każdym razem jest to inne wyzwanie i inne konstelacja – firmy mają bowiem różne skale działania, różną wielkość, różny kapitał i kulturę korporacyjną. No i choć świadczymy usługi głównie w Polsce, to zdarzają się także projekty za granicą. Ostatnio np. zaczęliśmy projekt dla firmy dystrybucyjno-logistycznej w Serbii o obrocie 1 mld EUR.

Czyli koncentrują się Państwo nie tylko na działalności dla klientów w Polsce?

Projekty zagraniczne trafiają się jednak rzadziej. Kod kulturowy ma bowiem krytyczne znaczenie jeśli chce się komuś naprawdę pomóc. Mam tu na myśli pomoc w sensie, że naprawdę rozumiemy czyjś biznes a nie, że tylko przeliczamy jakieś dane, które nadal są oderwane od naszego rozumienia rzeczywistości. Łatwiej jest nam, Polakom, się dogadać z Serbami, Słowakami czy Rumunami niż z Brytyjczykami lub Niemcami.

A wracając do wyzwań przed jakimi stają przedstawiciele sektora logistycznego w Polsce. Wiadomo, iż nasz kraj jest potęgą w dziedzinie transportu ciężarowego. Jest to jednak biznes niskomarżowy. Na samych usługach transportowych nie zbije się prawdziwych kokosów. Wielu ekspertów wskazuje, iż polscy przewoźnicy powinni coraz bardziej wchodzić w logistykę kontraktową i organizowanie transportu i dostaw, a nie tylko skupiać się na samych przewozach. Czy Pan zauważa ten trend? Jak Pan się do tego odniesie?

Niektóre firmy to już robią. Zdecydowanie jest taki trend. Weźmy na przykład taką Omegę Pilzno. To była kiedyś typowa firma transportowa, a dzisiaj prowadzą już co najmniej dwa magazyny. To z jednej strony taka druga noga biznesowa, a z drugiej obrona marżowości. Drugi przykład – Grupa Maszoński. Dokładnie to samo. Spółka z tej grupy będzie otwierać w Małopolsce magazyn o powierzchni 55 tys. mkw właśnie w tych samym celach.

Czy te nasze firmy wchodzące w logistykę są w stanie konkurować z okrzepłymi zachodnimi przedsiębiorstwami, posiadającymi kapitał, know-how i udziały rynkowe? No i czy na takie tworzenie drugiego filaru będą sobie mogły pozwolić tylko nieliczne firmy, a wielu przewoźników upadnie?

Jak najbardziej są w stanie konkurować. Przede wszystkim kulturą współpracy i relacjami.

Czemu mówi Pan, że te spółki miałyby upaść? Ci mali przewoźnicy to akurat upadną jako ostatni w tej układance. Oni stanowią główny budulec rynku transportowego. Mało kogo dzisiaj stać na to by kupić 200 samochodów i wziąć na siebie pełne ryzyko. Dzisiaj owszem mamy bardzo rozdrobniony rynek podaży transportu, ale jest to korzystna sytuacja. Jest on bowiem najbardziej adaptatywny w całym układzie.

Widać zresztą, że wielcy operatorzy logistyczni korzystają z takich małych podwykonawców i są to często związki, które trwają po kilkanaście lat. Prędzej większe biznesy się poprzewracają niż upadną te małe.

Natomiast, fakt faktem, w okresie słabszej koniunktury to te małe firmy w pierwszej kolejności dostają po głowie. Ale one są także najbardziej adaptatywne.

No właśnie teraz mamy okres słabszej koniunktury. Jak wygląda teraz popyt na Państwa usługi? Czy zmienił się w stosunku do czasu sprzed spowolnienia? Czy może inaczej było też przed pandemią?

Spowolnienie i niepewność sprawiły, iż wiele projektów inwestycyjnych które realizowaliśmy przez wiele lat nagle zyskało status „czekamy co dalej”. Wiele projektów wylądowało w szufladzie. Z drugiej strony, pojawia się trend typowy dla czasu kryzysu – czyli konieczność oszczędności, optymalizacji. Czyli już nie popyt inwestycyjny a popyt optymalizacyjny napędza popyt na usługi doradcze. My oferujemy doświadczenie i wiedzę. A doświadczenie i wiedza są zawsze w cenie i są potrzebne, jedynie cele zastosowania i okoliczności mogą się zmienić.

A propos spowolnienia, pod koniec ubiegłego roku mówiło się, że może w II połowie 2023 r. dojdzie do jakiegoś odbicia. Nadzieje te okazały się płonne. Dodatkowo nienajlepsze sygnały dochodzą z gospodarki niemieckiej, bądź co bądź, głównego partnera handlowego naszego kraju. Jak Pan sądzi kiedy mogłoby dojść do zmiany bieżącej sytuacji na lepsze?

Nie odpowiem na to pytanie. Nie odpowiem na nie przez zwykłą pokorę. Mamy tak kompleksową sytuację, iż nie jesteśmy chyba w stanie z jakąś dozą pewności wyprowadzić agregatu tych zmiennych. Mamy zmiany geopolityczne, mamy zmiany w trendach konsumpcyjnych, tworzą się nowe rynki (jak np. rzeczy używanych czy share’ingowe). Ktoś kto kiedyś handlował autami dziś może np. zająć się tworzeniem floty do wynajęcia. Niby też auta, ale zupełnie inny biznes.

Kryzys, sytuacja które wiele podmiotów stawia pod ścianą, jest dla wielu impulsem do głębszych zmian. Osobiście uważam, że kryzysy ogólnie są potrzebne w skali makro. Bo z każdego kryzysu społeczeństwo i ludzkość wychodzą silniejsze, choć oczywiście ma to swoją cenę.