Czy visibility jest rzeczywiście stosowane? Raben podaje, czego oczekuje od podwykonawców i jaki procent aut śledzi

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Pandemia namieszała, również w trendach konsumenckich. Dziś już nie shopping experience, lecz shopping strategy jest ważne, a więc nie impulsywne zakupy, a tworzenie długich list. Dotyczy to nie tylko automatycznie nasuwającej się na myśl branży spożywczej, ale podobno również motoryzacyjnej lub budowlanej. Jaki wpływ na Państwa działalność miała ta zmiana?

Janusz Anioł, dyrektor generalny Raben Logistics Polska: Oczywiście widzimy zmiany na rynku. Najpierw spowodowane pandemią, a teraz wzrostem gospodarki, owocujące również dużym wzrostem konsumpcji. One z kolei prowadzą do nacisków na skrócenie czasu dostawy i zwiększenie elastyczności przez klientów.

Przed pandemią można było przewidzieć, kiedy następują wzrosty obrotów, w tej chwili dużo trudniej to zdefiniować. Duży wpływ na to wszystko miało przeniesienie handlu do sieci, jednak jesteśmy dopiero kilka tygodni po otwarciu galerii handlowych, więc to dopiero kolejne miesiące pokażą, jakie stałe zmiany nawyków lub strategii pojawią się u klientów.

Jedno jest pewne. Wszyscy walczą o to, by nadrobić stracony czas z 2020 roku i chcą, by logistyka stanowiła wsparcie dla sprzedaży i produkcji. Stawiają więc przed nią duże oczekiwania w zakresie stabilności, elastyczności oraz wymiany danych związanych z dostarczeniem przesyłek.

O tej elastyczności mówi się dziś bardzo dużo. Tylko że z uwagi na wspomnianą przeze mnie, a obserwowaną przez ekspertów zmianę w trendach konsumenckich, doszło również do bardzo dużej zmienności w ilości wolumenów. Trzeba było w związku z tym zmienić strategię działania?

Nasza strategia jest niezmienna od kilku lat i tylko korygowana w pewnych aspektach. Chodzi o to, abyśmy dostarczali klientom nowoczesną i bezpieczną logistykę, a do tego potrzebne są duże inwestycje w zakresie technologii.

Podczas pandemii dużo mówiło się o digitalizacji i automatyzacji, prawda jest jednak taka, że żadna firma nie jest w stanie nagle opracować i przestawić się, w ciągu kilku miesięcy, na nowe rozwiązania. Tymczasem my już wiele lat temu postawiliśmy na inwestycje, które się sprawdziły. Myślę np. o wycenie zleceń przesyłek międzynarodowych na stronie internetowej i o platformie MyRaben.com. Za jej pomocą odbywa się cała obsługa zleceń od momentu ich wystawienia, poprzez śledzenie i kontrolę realizacji, aż po raportowanie, rozliczanie palet i wreszcie fakturowanie.

Widzimy, że zwłaszcza na obecnym rynku pracy niemożliwe jest zaoferowanie wysokiej jakości i elastyczności bez technologii i wymiany danych, które m.in. optymalizują koszty.

A te rosną. Inflacja rośnie i sięga prawie 5 proc., średnie wynagrodzenie w Polsce kwartał do kwartału rośnie o ponad 4 proc. Cena oleju napędowego rok do roku wzrosła o ponad 30 proc. w kwietniu. I choć prawdą jest, że w ubiegłym roku mieliśmy do czynienia z recesją, to nie da się ukryć, że ceny paliw i energii idą w górę. W Polsce ta ostatnia wzrosła obecnie o około 4-5 proc.

To wszystko powoduje, że wymogów i barier stojących przed obsługą logistyczną jest coraz więcej. Żeby temu podołać niezbędne są inwestycje – zarówno w nową flotę i nowe terminale, jak i w automatyzację, wymianę danych i wprowadzanie takich elementów jak sztuczna inteligencja. Dzięki niej planowanie dostaw nie opiera się już na wiedzy i doświadczeniu dyspozytora, ale na działaniu nowoczesnego systemu – sztucznej inteligencji.

Te wszystkie elementy, działające niejako w tle, być może niewidoczne dla klienta lub odbiorcy, składają się na finalny produkt, oferowany po optymalnych kosztach. Wyższych niż wcześniej, bo jak mówiłem, koszty rosną, staramy się jednak je minimalizować.

Wymienił Pan kilka technologii i narzędzi, które pomogły wam generalnie w pracy podczas pandemii. Skupmy się na jednym wynikającym z niej problemie – na wspomnianej już dużej zmienności wolumenów. Które konkretnie narzędzia umożliwiły wam się z nim zmierzyć?

Otwieramy kolejne magazyny, wprowadzamy nową flotę samochodów i naczep, wdrożyliśmy koncepcję paperless, co oznacza, że zredukowaliśmy w dużym zakresie administrację dotąd prowadzoną w formie papierowej. Kierowca już nie trzyma teczki ze specyfikacjami i listami przewozowymi, tylko wysyłamy je automatycznie. A to powoduje, że załadunek i rozładunek następują sprawniej, więc i sprawniej można go organizować.

Ponadto mamy narzędzie typu ETA (Estimated Time of Arrival), dzięki któremu zarówno nasz klient, jak i odbiorca finalny mogą sprawdzić, w jakich okienkach czasowych dotrze nasz samochód z przesyłką. Dzięki temu można zaplanować okna rozładunkowe, ludzi, sprzęt – wszystko następuje więc w sposób bardziej przewidywalny, a więc i szybszy.

Co ważne, widzimy również, że i u partnerów zmienia się podejście do samej logistyki. Wszyscy rozumiemy, że zasobów nie ma – nie ma aut, kierowców i pracowników magazynowych. I tylko razem możemy stawić czoła tym wyzwaniom i usprawniać logistykę. Dodatkowo podstawą staje się podejście CSR-owe (oparte na społecznej odpowiedzialności biznesu – przyp. red.) i jego oczekuje się od firm światowych, które są liderami rynku logistycznego.

To podejście zmienia się też u waszych podwykonawców?

Tak.

Kto to inicjuje?

Myślę, że wszyscy analizujemy ten sam proces, bo spotykamy się z tymi samymi problemami. Następnie my, jako duży operator, proponujemy pewne rozwiązanie w oparciu o technologię, którą mamy. Przewoźnicy i kierowcy pracują na naszych systemach, mają nasze handheldy, czyli wielofunkcyjne terminale mobilne – oraz platformę My Carrier. Poza tym otrzymują od nas wsparcie w zakresie finansowania, leasingowania, korzystają z grupowych zakupów samochodów, naszych stacji paliwowych, systemów szkolenia – w związku z czym ta symbioza jest naprawdę bardzo szeroko rozwinięta…

Szybko przerwę. Powiedział Pan, że macie rozwiązania, które proponujecie podwykonawcom, jednak czy jest to propozycja do odrzucenia?

Tak, oczywiście.

Mogą z nich nie korzystać? Tylko czy wówczas cały system, który staracie się stworzyć ma w ogóle sens?

Oczywiście, że mogą z tego nie korzystać, natomiast myślę, że rentowność branży transportowej oraz ograniczenia administracyjne i związane z legislacją unijną stawiają przed branżą takie trudności, że myślę, iż działalność mniejszego lub średniego przewoźnika ma sens tylko przy współpracy z dużym operatorem, który dziś musi posiadać sieć dystrybucji międzynarodowej.

To, o czym Pan mówi, nasuwa mi na myśl pojęcie visibility, czyli pewnego trendu określanego przez media branżowe jako wyjątkowo modny obecnie i istotny. Tymczasem w naszym badaniu wyszło, że tylko 32 proc. przedstawicieli branży TSL spotkało się z nim w praktyce. Co Pan o tym sądzi?

Uważam, że definicja branży transportowej jest bardzo szeroka, za szeroka. Firmy z grupy operatorów takich jak Raben doskonale rozumieją, co to znaczy visibility i jakie korzyści związana z tym strategia daje obu stronom. Kiedy rozmawiam z kolegami z różnych firm, widzę, że mamy podobne podejście, popierające rozwój narzędzi zapewniających visibility.

Tylko że firmy takie jak wasza do pewnego stopnia bez przewoźników zewnętrznych nie byłyby w stanie realizować transportu. A z naszego badania wynika, że tylko co piąty przewoźnik spotkał się z wymaganiami ze strony kontrahentów czy operatorów logistycznych odnośnie zapewniania widoczności.

Może inaczej rozumieją to pojęcie… My od wielu lat mamy wyznaczone zespoły, które pracują nad rozwojem przewoźników i ich szkoleniem – pomagają m.in. zrobić biznesplan, kontrolować rentowność, powiększać flotę, poszukiwać kierowców i przeprowadzać zakupy sprzętu z myślą o obecnych trendach.

Czego dokładnie wymagacie od przewoźników w zakresie zapewniania visibility?

Pracujemy z przewoźnikami wieloletnimi, którzy są w stanie rozwijać się i inwestować w wielkość firmy, liczbę samochodów i kierowców. Z każdym rozmawiamy o tym, jakie ma plany rozwojowe, jaki transport chce realizować, z jakich narzędzi powinien korzystać i jak to robić.

Na przykład jak używać w zakresie planowania transportów naszej platformy My Carrier, albo urządzeń mobilnych, określających lokalizację i ETA. Z tymi rozmowami łączą się również ustalenia dotyczące finansowania lub zakupu sprzętu.

Mówiąc wprost, wymagacie od współpracujących przewoźników by korzystali z waszych narzędzi takich jak wspomniany My Carrier?

Tak. Myślę jednak, że są to profesjonalni partnerzy, przedsiębiorcy, którzy zdają sobie sprawę z tego, że takie narzędzia automatyzujące oszczędzają czas, eliminują błędy i dają możliwości kontroli kierowców, frachtów i lokalizacji, a więc i zapewniają bezpieczeństwo. Przewoźnicy widzą korzyści z tego wynikające.

Jaki procent pojazdów śledzicie?

Jeśli chodzi o przewoźników kontraktowych, to ponad 95 proc. samochodów, które są wyposażone w urządzenia mobilne.

Nie wszystkie są?

Jest pewien procent aut, które są czasowo wstawione do naszej floty i które będą wycofane, i nie mają połączenia z tymi urządzeniami. To samochody, których używamy, gdy muszą na przykład zastąpić jakieś, w których pojawiła się awaria.

Mówiąc o śledzeniu odnosił się Pan do przewoźników kontraktowych. A macie innych…

Tak, oczywiście, korzystamy też z giełd, jak każda firma, jeśli w sposób niezaplanowany pojawiają się dodatkowe potrzeby, których nie jesteśmy w stanie wypełnić podstawową i zakontraktowaną flotą.

Jasne. I jak tutaj wygląda śledzenie pojazdów? Jesteście w stanie to w ogóle jakoś kontrolować?

Oferujemy im dostęp do naszej strony internetowej albo aplikacji.

Spotowi chętnie korzystają z takich rozwiązań?

Z tym bywa różnie. Stąd też naszą główną strategią jest pracowanie przede wszystkim ze stałymi przewoźnikami. Oczekujemy, że będą pracować tylko dla Raben, a w zamian gwarantujemy im stałą współpracę, w każdym dniu i tygodniu miesiąca, a nie tylko w wybrane okresy w miesiącu czy w roku.

Korzyścią z tego wynikającą dla nas jest to, że kierowca zna nasze procedury obsługi ładunków, wie, jak działają nasze magazyny przeładunkowe i potrafi korzystać z naszych urządzeń przenośnych. W zamian za to bierzemy na siebie odpowiedzialność za wynik finansowy i za obrót, który przewoźnik ma stabilny.

A jaki procent operacji, powiedzmy miesięcznych, jest u was realizowanych przez przewoźników spotowych?

Różnie to wygląda, w zależności od tego, czy mówimy o transporcie krajowym, gdzie staramy się, by głównie funkcjonowali stali, czy międzynarodowym. Generalnie jednak waha się to między 10 a 20 proc.

Co to oznacza – że nawet do 20 proc. pojazdów Raben Logistics nie jest śledzonych?

Nie, to nie jest tak, że nie są śledzone. Często te firmy dysponują własnymi rozwiązaniami IT, z których możemy korzystać. Więc nawet, jeśli nie mają naszych urządzeń mobilnych, to nadal pracują zgodnie z zasadami zapewniającymi jakość i stabilność przewozu towaru naszych klientów.

Oznacza to jednak, że Raben Logistics musi się integrować z pewnymi urządzeniami przewoźników spotowych, zgadza się?

Czasami tak bywa…

To jest opłacalne?

Dzieje się to za pomocą stron internetowych, poza tym generalnie dziś narzędzia służące do nawigacji, śledzenia i przekazywania informacji nie są drogie.

Poza tym chcę podkreślić, że nawet gdy pracujemy z zewnętrznymi przewoźnikami, to pochodzą oni ze sprawdzonych przez nas baz. Weryfikujemy ich wiarygodność i dokumentację, ubezpieczenie, jakość floty, zezwolenia, które posiadają. To poważne przedsiębiorstwa, które mają po kilkaset samochodów i które samodzielnie rozwijają własne narzędzia, by mieć kontrolę nad swoimi kierowcami oraz zapewniać bezpieczeństwo transportu. Same chcą odpowiadać na nasze pytania o śledzenie pojazdu lub udostępniają nam informacje dotyczące ich monitorowania.

Chciałabym z Panem porozmawiać również o zmianie stawek, o czym też dużo się pisze w mediach branżowych. Dało się to odczuć?

Jak mówiłem, koszty wszędzie rosną, w związku z czym stawki i koszty usług logistycznych też będą rosły. Jeśli rosną koszty finansowania i wynagrodzeń, musimy na to reagować, między innymi podnosząc ceny naszych usług. Trzeba mieć tego świadomość.

Ważne, co się będzie działo dalej. Europejski plan odbudowy i wzrost konsumpcji i produkcji zderzą się z bardzo dużym brakiem pracowników produkcyjnych, w tym magazynowych i kierowców, wydłużony czas zamówień na sprzęt transportowy i magazynowy. Równocześnie cały czas obserwujemy, i będziemy nadal, przenoszenie produkcji i fulfillmentu do Polski.

To wszystko powoduje, że największym wyzwaniem w tej chwili dla branży logistycznej jest rynek pracy. A na nim koszty rosną, 10 proc. rok do roku, około 4 proc. kwartał do kwartału.
. W związku z tym trzeba inwestować w rozwój i technologie po to, by kompensować te wzrosty i optymalizować działalność. Mimo to, trzeba mieć świadomość, że w takiej sytuacji ceny usług logistycznych w całej Europie rosną.

Jak wzrosły stawki dla przewoźników, porównajmy może nie z 2020 rokiem, bo wiadomo, że był specyficzny, ale z 2019.

Wygląda to bardzo różnie, w zależności od regionu, od trasy. Są miejsca, gdzie wcale nie wzrosły.

To znaczy gdzie?

Może odwrócę pani pytanie – rosły w transporcie międzynarodowym, co wynika z tego, jak wygląda mapa gospodarcza i geopolityczna Europy i jak przedstawiają się relacje między Polską i innymi krajami. Niezrównoważone relacje, bo z tych miejsc często nie ma powrotów z ładunkami do naszego kraju.

Polska jest w tym momencie bardzo mocnym krajem eksportowym, ze wzrostem dwucyfrowym rok do roku. Jednak w momencie, gdy nie ma ładunków powrotnych, stawki potrafią rosnąć kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt procent.

Mam przed sobą dane wynikające z indeksu Metrix, czyli narzędzia prezentującego poziom stawek na rynku spotowym. Jedną z relacji, na której wzrosły dość wyraźnie, jest Polska – Niemcy. Z indeksu wynika, że obecnie są wyższe nawet niż w 2019 r. – wówczas uplasowały się na poziomie 104 pkt, dziś 108 pkt. Ma Pan podobne obserwacje?

Tak. Mamy sieć 40 oddziałów w Niemczech i gdy rozmawiam z kolegami stamtąd, potwierdzają, że sytuacja na rynku przewoźników w ostatnich miesiącach jest bardzo trudna – po uruchomieniu gospodarki, wzroście produkcji i konsumpcji, sieci dystrybucyjne zmagają się z dużym problemem zatrudnienia samochodów do przewożenia ładunków czy pracowników.

Co więcej, jeszcze do niedawna panowały ograniczenia Covid związane z możliwością przemieszczania się polskich pracowników, którzy pracowali w Niemczech. To powodowało, że dzienne stawki przewoźników spotowych rosły nawet po kilkadziesiąt procent.

Widoczne staje się to, że niska rentowność i słabe inwestycje z ostatnich lat, typowe dla niektórych operatorów logistycznych, spowodowały problem z osiągnięciem odpowiedniej zdolności transportowej lub produkcyjnej. Dla gospodarki może to być poważnym problemem, bo logistyka stając się w ten sposób wąskim gardłem, może ograniczyć rozwój produkcji i handlu.

Skoro jesteśmy przy relacjach z Niemcami, chciałabym porozmawiać jeszcze na koniec o waszej obsłudze ładunków na tej trasie. Z ponad 100 połączeń drobnicowych, które macie na linii Polska – Niemcy, około 98 proc. wolumenu trafia od razu do docelowych odbiorców. Dzięki czemu jest to możliwe?

Strategią Grupy Raben jest rozwój własnej, nowoczesnej europejskiej sieci drobnicowej, bez rozwiązań partnerskich, które nie zapewniają optymalnych kosztów, jakości, transparentności i bezpieczeństwa. Mając to na uwadze od 2005 r. budujemy sieć niemiecką, w której dziś mamy, jak mówiłem, 40 oddziałów.

Pracujemy w ten sposób, że bezpośrednio z naszych trzech głównych platform w Legnicy, Poznaniu i Szczecinie, wysyłamy około 100 samochodów dziennie z paletami i z przesyłkami drobnicowymi, bezpośrednio do oddziałów niemieckich, bez przeładunków i przepinania samochodów.

Dzięki temu, oprócz dobrych cen i jakości, możemy zaoferować również jak najkrótszy lead time, gdyż te przesyłki jadą bezpośrednio np. do Hamburga, Monachium, Mönchengladbach i Berlina. A stamtąd są dystrybuowane już w transporcie ostatniej mili. Ta koncepcja stosowana jest również w pozostałych 12 krajach Grupy Raben w Europie Środkowo-Wschodniej.

Natomiast widzimy, że rosną nam obroty związane z przesyłkami importowymi, czyli ładowanymi w Niemczech. Notujemy wzrosty rzędu 40 proc. rok do roku, a to dzięki temu, że mamy również bardzo dobrze rozwinięty transport drobnicowy w Polsce, więc możemy przyjść do producentów niemieckich z konkurencyjną ofertą.

W dokumentach prezentujących czas realizacji transportu piszecie, że na kierunku Polska – Niemcy zajmuje on od 2 do 3 dni. Dotyczy to właśnie wspomnianych transportów bez przeładunków?

Jeśli chodzi o transport z Polski do Niemiec to mamy dwa standardy. Pierwszy realizujemy w 48 godzin, obojętnie skąd pani nada przesyłkę, do każdego punktu w Niemczech. Drugi realizujemy dla niektórych klientów i zapewnia on dostawę w 24 godziny.

W drugą stronę proponujemy 48 godzin, powoli startujemy jednak z ofertą dostawy na następny dzień roboczy. Pamiętajmy jednak, że standardem krajowym w Niemczech jest dostawa w 48 godzin, więc oferując już coś takiego jesteśmy dobrze przyjmowani przez tamtejszych klientów.

Słyszałam o tym 24-godzinnym standardzie. Realizujecie w nim chyba około 18 połączeń…

Obecnie 16, ale pracujemy nad tym, by być może na koniec roku było ich już 30.

Ze stu realizowanych na tej trasie, prawda?

Zgadza się, ze stu realizowanych w obie strony.

W jaki sposób udało się osiągnąć skrócenie czasu obsługi o 50 proc?

Są to pewne rozwiązania adresowane do dużych producentów, którzy są w stanie już we wczesnych godzinach południowych załadować nasze samochody, by jak najwcześniej mogły jechać do oddziałów docelowych w Niemczech.

Mówimy o pewnym indywidualnym rozwiązaniu, bo geografii nie zmienimy. Jeśli auto musi przejechać 7-8 godzin na tej trasie, a kierowca kontrolować czas pracy, to tego nie jesteśmy w stanie skrócić.

Cały czas dostawy będziecie jednak jeszcze skracać?

Pracujemy nad tym.

W jaki sposób?

Niewiele już tak naprawdę jesteśmy w stanie zrobić, bo 24 godziny w relacji Polska – Niemcy to bardzo dobry wynik. Przypominam, że nawet nie wszystkie sieci w Polsce oferują 24 godziny na terenie kraju i oferują dostawy na sztywne dni w tygodniu.

Możemy jeszcze realizować dostawy bezpośrednie, i częściowo już to robimy, bo granica między krajami właściwie już się zaciera z punktu widzenia logistyki. W związku z czym z Zielonej Góry, Poznania czy Szczecina możemy robić spokojnie dystrybucję do klienta końcowego zarówno po naszej stronie granicy, jak i po stronie niemieckiej.

Fot. Raben Logistics Polska