Planowanie łańcuchów dostaw w czasach niepewności – jak poradzić sobie z opóźnieniami i zakłóceniami?

Jak w tych warunkach podejść do prognoz budżetowych na kolejny rok, aby można było potraktować je jako realne narzędzie zarządcze i nie stracić niepotrzebnego czasu na tworzenie planów, które już za kilka miesięcy mogą stać się fikcją?

Jednym z podstawowych wyzwań, z którymi borykają się firmy, które nie wdrożyły jeszcze u siebie obejmujących całe przedsiębiorstwo rozwiązań IBP (Integrated Business Planning) jest tzw. zarządzanie silosowe. Powoduje ono, że poszczególne działy w firmie nieustannie poszukują optymalizacji tylko w ramach swojej własnej funkcji, wskaźników KPI i celów, zamiast wspólnie poszukiwać rozwiązań optymalnych dla całego przedsiębiorstwa. Wcześniej czy później, będzie to prowadzić do wewnętrznych konfliktów, zarówno na etapie planowania, jak i codziennego zarządzania operacjami.

Dział produkcji, dążący do optymalizacji zasobów produkcyjnych, maksymalnego wykorzystania linii, redukowania przestojów i generowania strat, często oczekuje od działu sprzedaży precyzyjnej (i najlepiej długoterminowej) prognozy przyszłych wolumenów. Dział sprzedaży, pamiętając wcześniejsze ograniczenia dostępności niektórych produktów, domaga się z kolei od produkcji wiarygodnego określenia przyszłych mocy produkcyjnych. Aby zapewnić na przyszły rok dostępność surowców i materiałów, dział zakupów również chciałby poznać plany produkcji i sprzedaży, aby móc zakontraktować ich dostawy. Biorąc pod uwagę zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw i liczne opóźnienia w transporcie, dział logistyki boryka się z problemem wiarygodnego określenia terminów załadunków i dostaw. Zamawianie „na wszelki wypadek” oznacza z kolei ryzyko niedoborów powierzchni magazynowej i rosnące koszty kapitału obrotowego zamrożonego w zapasach, zwłaszcza w sytuacji, w której z powodu „przestrzelenia” planów mamy do czynienia z kumulacją niesprzedanego towaru. Czy w tej sytuacji, tworzenie pod koniec 2021 roku budżetów na 2022 ma jeszcze jakikolwiek sens?

Prognozy kroczące lub wariant scenariuszowy

Jednym z pierwszych działań, które mogą podjąć przedsiębiorstwa, aby usprawnić proces planowania, jest zmiana jego horyzontu czasowego. Być może warto się zastanowić, czy oczekiwanie od wszystkich stron zaangażowanych w planowanie, że pod koniec bieżącego roku z taką samą wiarygodnością zaplanują każdy okres od stycznia do grudnia na kolejnych 12 miesięcy, na pewno przyniesie firmie realną wartość dodaną. Alternatywą dla stałych okresów planowania (budżetujemy kolejny rok pod koniec poprzedniego) może być wprowadzenie kroczących prognoz („rolling forecast”) w horyzoncie np. 18 miesięcy, w których szczegółowość i dokładność planowania jest największa dla np. najbliższych 2 kwartałów. Kolejne okresy planu nieco bardziej ogólnie wskazują prawdopodobny kierunek rozwoju, na przykład na poziomie poszczególnych grup produktowych, a nie poszczególnych indeksów.

Takie podejście sprawia, że planowanie łańcuchów dostaw staje się procesem ciągłym, a kolejne aktualizacje planu (w warunkach obecnych zakłóceń raczej co najmniej co miesiąc, a nie raz na kwartał) pozwalają dużo szybciej niż w corocznym budżecie uwzględnić nie tylko zmiany zachodzące wewnątrz samego przedsiębiorstwa, ale również w otoczeniu zewnętrznym. I to zarówno po stronie popytu (np. zmiany zachowań klientów, działania konkurencji itp.), jak i podaży (np. dostępność surowców i materiałów, skrócenie lub wydłużenie czasów dostaw itp.).

Drugą inicjatywą wartą rozważenia jest wprowadzenie, zamiast tylko jednej wersji obowiązującego przez cały kolejny rok budżetu, planowania scenariuszowego, uwzględniającego alternatywne warianty rozwoju sprzedaży, produkcji i zapasów. To pozwala na dostosowywanie bieżącego planu operacyjnego do scenariusza, który w postępującym horyzoncie czasowym staje się coraz bardziej prawdopodobny.

Analiza danych o popycie kluczowa

Jednak aby wygenerowane w tym procesie scenariusze stawały się bardziej wiarygodne, warto nie ograniczać zasobów zaangażowanych w ich tworzenie tylko do własnego przedsiębiorstwa, ale również stale podejmować dialog z kluczowymi dostawcami i klientami. Po to, by przyszłe prognozy i plany nie były wyłącznie ekstrapolacją historycznych danych, ale uwzględniały również możliwie jak najwięcej sygnałów płynących z otoczenia zewnętrznego oraz wpływu tych sygnałów na plany produkcji i prognozy sprzedaży.

Biorąc pod uwagę, że niewiele wskazuje na to, aby w horyzoncie co najmniej kilkunastu miesięcy można było spodziewać się istotnego zredukowania zakłóceń w łańcuchach dostaw, w czasach niepewności coraz częściej będą wygrywać te firmy, które w najbardziej zwinny (agile), elastyczny i odporny (resilient) sposób będą potrafiły odpowiadać na coraz bardziej narastającą zmienność. „Odpowiadać” w tym kontekście oznacza jednak o wiele więcej niż „reagować” na zakłócenia w sytuacji, w której zaskakujące nas wydarzenia już się pojawią, ale przede wszystkim – wykorzystywać dostępne narzędzia do przewidywania przyszłych zmian tak, aby nie dać się zaskoczyć zmienności, ale być w stanie się do niej przygotować.

Służą do tego m.in. do rozwiązania umożliwiające wychwytywanie sygnałów popytowych („demand sensing”) poprzez agregowanie i analizowanie informacji pochodzących z wielu źródeł., Na przykład dotyczące bieżącej sprzedaży poprzez integrację danych z terminali płatniczych w punktach POS, zachowania konsumentów w mediach społecznościowych, prognozę pogody, dane ekonomiczne, trendy w wyszukiwarkach internetowych itp.

Szybkie reagowanie na sygnały popytowe pochodzące z wielu źródeł umożliwia nie tylko zredukowanie błędu prognozy i zmniejszenie odchyleń rzeczywistych wolumenów produkcji i sprzedaży od wcześniejszego planu, ale również lepszą alokację zapasów poszczególnych produktów przez rozmieszczenie ich jak najbliżej prognozowanych miejsc popytu. Dzięki dostępnym na rynku, nowoczesnym narzędziom IT wspierającym procesy planowania, agregowanie i analizowanie sygnałów popytowych może odbywać się w dużej mierze w sposób zautomatyzowany. To umożliwia bardziej optymalne wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie zasobów planistycznych.

Visibility pomaga przewidzieć czas dostaw

Jedną z istotnych zmiennych wpływających na procesy planowania oraz poziomy zapasów surowców, materiałów i wyrobów gotowych są czasy realizacji zamówień i dostaw, czyli lead time. W sytuacji coraz częstszych zakłóceń w łańcuchach dostaw oraz opóźnień frachtu, w bardziej wiarygodnym przewidywaniu czasów dostaw użyteczne mogą okazać się narzędzia zwiększające widoczność łańcucha dostaw (supply chain visibility). Przez integrację informacji z różnych źródeł (np. systemów telematycznych w transporcie drogowym, systemów automatycznej identyfikacji statków itp.) umożliwiają śledzenie w czasie rzeczywistym lub zbliżonym do rzeczywistego zarówno poszczególnych przesyłek i środków transportu dla wszystkich jego rodzajów (drogowy, kolejowy, lotniczy i morski) i w całym łańcuchu dostaw, jak również aktualizowanego na bieżąco estymowanego czasu dostawy (ETA). Zastosowanie podobnych narzędzi nie tylko na poziomie danego kraju lub pojedynczej jednostki biznesowej, ale w ramach regionalnych czy nawet globalnych ośrodków zarządzania typu Control Tower, umożliwia kompleksowe zarządzanie całymi łańcuchami dostaw, a nie tylko ich wybranymi, punktowymi ogniwami.

Najbardziej zaawansowane podejście do planowania, czyli Zintegrowane Planowanie Biznesowe (IBP – Integrated Business Planning) łączy elementy planowania sprzedaży i operacji (S&OP) z planowaniem finansowym, co umożliwia tworzenie poszczególnych scenariuszy wraz z przypisaną do nich pełną symulacją rachunku zysków i strat (P&L). Dzięki temu, procesy planowania łańcucha dostaw wykraczają znacznie poza tradycyjne funkcje operacyjne, ale stają się integralnym elementem strategicznego zarządzania całym przedsiębiorstwem.