Луїза Лоран, колишня віцепрезидентка судноплавної компанії Maersk і нинішня глобальна директорка Google зі стратегічних галузей для транспорту та логістики, отримала унікальну можливість працювати на дуже високому рівні з обох боків барикади.
Протягом 6 років роботи в Maersk Лоран працювала на ключових посадах, допомагаючи наглядати, зокрема, за розвитком бізнесу, e-commerce, цифровими платформами, стійким розвитком, маркетингом і аналізом клієнтів.
Тепер вона працює в технологічному гіганті Google, зокрема 2 роки на посаді Голови відділу рішень для ланцюгів постачання та логістики для регіону Європи, Близького Сходу та Африки.
Завдяки цьому досвіду Лоран змогла на власні очі побачити, як працюють, створюють і вирішують проблеми великі технологічні та логістичні компанії.
Розуміння цих різних підходів і робочої культури, ймовірно, ставатиме дедалі важливішим у міру поглиблення зв’язку між технологіями та ланцюгами постачання.
Тому ми звернулися до Лоран, щоб скористатися її багатими знаннями та дізнатися її думки про те, як працюють компанії в цих двох різних секторах ринку, та обговорити, як відносини між ними можуть розвиватися з часом.
Роль Google у логістиці та ланцюзі постачання
Коли справа доходить до диджиталізації в логістиці та ланцюзі постачання, на думку спадають такі системи, як TMS, WMS, платформи відстежуваності в реальному часі та транспортні біржі. Тому, принаймні для пересічного спостерігача, не одразу може бути зрозуміло, в чому полягає роль Google.
Отже, як Google сприяє диджиталізації в цьому секторі?
За словами Лоран, саме ця технологія, що лежить в основі популярних продуктів Google, має величезний потенціал для ланцюгів постачання і логістики.
Візьмемо, наприклад, Google Maps. Це легко перенести у світ TMS та оптимізації логістики. Але це не все. Реальність така, що все, що робить Google, насправді стосується даних і використання ШІ для того, щоб зробити дані універсально корисними. Наприклад, у пошуковій системі Google, коли хтось може щось запропонувати, а хтось чогось шукає, Google фільтрує дані, які стоять за цим запитом, і створює адекватну відповідність», – розповіла Лоран в інтерв’ю для trans.iNFO.
Потім Лоран розширила свою думку, додавши:
Таким чином, те, що ми даємо ринку для клієнтів логістичного сектора – це можливість працювати з їхніми даними; не тільки з даними, які знаходяться в їхньому приватному підприємстві, але й з даними, які знаходяться в їхній спільноті. Ми знаємо, як історично логістичні компанії робили багато речей за допомогою факсу чи ЕОД. Але обмін через API, де можна навчитися більше через дані в режимі реального часу, або навіть обмінюватися цінністю даних, є основною частиною цього процесу».
Лоран додала, що Google витрачає багато часу на отримання відповідної публічної інформації. Це особливо важливо з огляду на перебої та затори, які так багато менеджерів ланцюгів постачання спостерігали в останні роки, що призвело, серед інших проблем, до надлишкових запасів.
Насправді, коли ви збільшуєте масштаб до макрорівня, є досить багато випереджаючих індикаторів, які підказують вам, як відреагують споживачі, – сказала Лоран. – Отже, враховуючи такі речі, як тенденції, або події, або погодні умови, або інші речі, які є загальнодоступними, компанії ланцюга постачання та логістики можуть приймати кращі рішення».
Як сказала Лоран trans.iNFO, саме ці цінні дані значною мірою визначатимуть роль Google у логістиці та ланцюзі постачання, а не якась конкретна конкурентна програма:
Google не дивиться на це з точки зору того, що ми будемо для вас наступною конкурентоспроможною програмою [наприклад, TMS, WMS тощо], але ми надамо технологію, яка дозволить вам побудувати більш прозорий і гнучкий ланцюг постачання, який можна контролювати самостійно».
Сектори логістики та технологій: два дуже різні світи, які вирішують схожі проблеми
Отже, як порівняти підходи технологічних і логістичних компаній?
За словами Лоран, їх можна описати як «два дуже різні світи, в яких, що цікаво, вирішуються досить схожі проблеми».
Лоран вважає, що логістичний сектор є репрезентативним для багатьох галузей, оскільки він втілює ієрархічну структуру керівництва, де чіткість мети та об’єднаний внесок можуть сприяти успіху.
На противагу цьому, вона також зазначає, що технологічні компанії, такі як Google, як правило, користуються перевагами обміну інформацією.
Перебуваючи в обох середовищах, Лоран бачить переваги кожного з них і не вважає, що одне є вищим за інше.
Я вважаю, що природною для багатьох таких [логістичних] компаній є ієрархічна форма керівництва, коли всі знають, над чим ти працюєш і до чого докладаєш зусилля. Дивлячись на речі з боку Google, ви перебуваєте у світі, який значно більше базується на колективному розумі, і більше спрямований на те, щоб рухатися в напрямку, не обов’язково точно знаючи, як виглядатиме майбутнє, але завжди прагнучи створювати пропозиції, які будуть цінними для інших», – сказала Лоран trans.iNFO.
Плюси останнього підходу, на думку Лоран, полягають у тому, що він відкриває значно більше інновацій.
Це тому, що є більше простору для ідей та розвитку ідей інших. З іншого боку, Лоран також визнає, що переконання та керівництво традиційних компаній мають свої переваги.
Сьогодні я проводжу багато часу зі своїми колегами в Google, обговорюючи, наскільки технологія є геніальною, але неактуальною, якщо її не можна застосувати в процесі або в операційному контексті, – пояснила Лоран. – Водночас я також багато розмовляю зі своїми клієнтами в сфері логістики та ланцюга постачання про те, яку цінність вони мають у власному робочому середовищі, і як ми допомагаємо їм диджиталізувати, зафіксувати це і подивитися, які пропозиції можна з цього витягти».
Інший ключовий фактор диференціації стосується підходу до створення продукту:
Я думаю, що велика різниця між створенням продукту в світі Google полягає в тому, що він цінний лише тоді, коли він цінний для когось іншого. Отже, ви можете виконати певну попередню роботу, але користувач повинен побачити цінність і бути готовим заплатити за неї. Тоді як у традиційних компаніях, на мою думку, це більше схоже на випадок віри в те, що щось є правильним, а потім продати це або купити право на використання. Тож це зовсім інший поворот у інший бік».
Щодо зосередженості Google на наданні цінності кінцевим користувачам, Лоран додала:
Я думаю, що кожен керівник може прийняти таке мислення і, ймовірно, повинен самостійно провести певну оцінку таким же чином».
Нетрадиційні шляхи створення цінності для користувачів
Згадуючи приклад, який, можливо, підсумовує підхід Google, Лоран розповіла trans.iNFO, що, незважаючи на те, що тоді вона була зовсім новачком у компанії, вона якимось чином стала першою, хто дізнався про те, що дві команди працюють над майже ідентичними проєктами.
Після знайомства команд одна з одною та обговорення питання зі своїм босом обидві команди продовжили свої окремі шляхи.
Хоча цей підхід може здатися комусь із нас безглуздим, Лоран чітко пояснила, звідки взявся Google:
Філософія цього полягає в тому, що якщо вам потрібно прийняти рішення щодо оптимізації і закрити одну команду, ви не знаєте, чого можна було б досягти і яка з команд була б успішнішою. Якщо ви змусите їх порівнювати думки впродовж всього часу, природно, виникне рівень групового мислення, а це означає, що вони йтимуть у схожому або, принаймні, свідомому напрямку. Тож замість цього Google дивиться, хто досягне успіху».
Тим не менш, Лоран визнає, що маржа, з якою працюють деякі компанії, означає підвищену потребу в оптимізації, що ускладнює застосування описаного вище підходу. З іншого боку, вона стверджує, що відкрите мислення дійсно може застосовуватись в усіх типах компаній.
«Ідея полягає в тому, щоб дати людям можливість будувати своє мислення таким чином, щоб воно було цінним для когось іншого», – сказала вона.
Чи повинні логістичні компанії тепер називати себе технологічними?
Імпульс, що посилює диджиталізацію логістики та ланцюгів постачання означає, що компанії в цьому секторі стоять перед необхідністю залучення талановитих розробників.
Це, в свою чергу, призвело до того, що деякі компанії використовують стратегії брендингу роботодавця, спрямовані на просування технологічно орієнтованого середовища, яке вони пропонують.
Наприклад, коли у 2021 році Сьорен Вінд, старший менеджер з розробки AP Møller Maersk і керівник відділу прогнозування, сказав, що Maersk – технологічна компанія «за своєю суттю». Потім один із керівників компанії виступив у соцмережах, щоб поставити під сумнів цю ідею, підкресливши важливість моряків.
Чи можуть глобальні логістичні гіганти вважати себе технологічними компаніями? Це взагалі має значення?
Лоран визнає, що ця дискусія, хоч і дещо безглузда, але не нова, і насправді триває вже давно.
Давайте згадаємо час, коли люди почали використовувати калькулятор і ноутбук. Але завдяки цьому компанії не перетворилися на цифровий бізнес. Я вважаю, що це дуже природний і актуальний еквівалент, – сказала Лоран. – Я вважаю, що було б надмірним спрощенням сказати, що ви – логістична, транспортна чи технологічна компанія».
Ключовим моментом тут здається бути правильна внутрішня та зовнішня комунікація.
Лоран підтримує необхідність подавати сигнали ринку про щось інше, як у випадку, про який йшлося вище. Однак, роблячи це, вкрай важливо, щоб усі групи всередині компанії усвідомлювали, як додатковий акцент на технологіях допоможе у виконанні фізичних операцій з боку логістики:
Реальність така, що є дві дуже різні аудиторії, з якими ви зараз комунікуєте, і що вам потрібно продемонструвати, що рішення про зосередження на технології дає цінність для тих, хто фактично управляє товарами на операційному рівні», – підкреслила Лоран.
Глобальна директорка Google зі стратегічних галузей для транспорту та логістики додала:
Я не знаю жодного моряка, який би не цінував те, що інженери зробили для їх повсякденної роботи. Їм просто потрібно на рівних побачити, як інженерія даних сьогодні сприяє їхній роботі. Тоді вони, безсумнівно, були б раді, якби їхній роботодавець став більш технологічним. Тому справа в тому, щоб побачити контекст».
У міру того, як логістичні компанії розширюють свої технічні команди, в яких сценаріях вони повинні приймати рішення про їх створення всередині компанії?
Технологічні відділи в багатьох глобальних логістичних підприємствах розширюються, що, зі свого боку, теоретично збільшує їхню здатність створювати власні рішення.
Це навіює питання про те, коли таким компаніям варто зробити вибір на користь розробки власних рішень на противагу альтернативам, що надаються третіми сторонами.
Це питання, яке Лоран назвала «стратегічним і філософським». Це пов’язано з тим, що, за її словами, багато логістичних компаній історично зростали за рахунок контролю, будь то контролю над мережею, активом чи чимось іншим. Деякий час мета полягала в тому, щоб отримати вигоду від операційної діяльності, тобто продавати речі і брати їх назад в оренду.
Лоран вважає, що це дуже схоже на шлях, який пройшли люди з точки зору інфраструктури. Яскравим прикладом є ситуація, коли компанії раптом усвідомили, що їм потрібні власні центри обробки даних, а потім зрозуміли, що набагато краще покладатися в їх організації на інших.
Бувають випадки, коли хочеться спиратися на інших і покластися на їхнє розуміння процесів, а також простежити за тим, як вони вбудували це в систему. З іншого боку, якщо щось є вашою основною інтелектуальною власністю, в такому випадку має сенс будувати її самостійно», – сказала Лоран в інтерв’ю trans.iNFO.
Тим не менш, звісно, існують ризики, незалежно від того, який шлях обрано:
Якщо ви вирішите створювати все самостійно, є ймовірність, що ви втратите частину інновацій, у які сьогодні інвестують люди у вашій екосистемі, а також деякі великі технологічні гравці. Однак якщо ви вирішите лише купувати програми, ви будете залежати від того, що хтось інший визначатиме ваше майбутнє».
З огляду на ризик в обох варіантах, що слід взяти до уваги?
На думку Лоран, справжнє стратегічне завдання тут полягає в тому, щоб визначити ключові диференціюючі елементи бізнесу. Після того, як це буде зроблено, потрібно будувати навколо цього і покладатися на партнерів, щоб вони впроваджували інновації та співпрацювали на спільному шляху для покращення інших сфер. І, що важливо, слід переконатися, що всі дії фіксуються у вигляді даних, щоб ви могли навчатися за допомогою моделей, завдань тощо, і завдяки цьому бути впевненим, що не тільки ваш людський капітал зростає в навичках, але й компанія робить те ж саме завдяки аналізу даних.
У зв’язку з цим Лоран також відзначає суттєві відмінності між оптимізацією провідних активів та розробкою цифрових продуктів:
Навіть у великих командах, які теоретично повинні мати можливість створювати власні розробки, якщо у них немає керівника, який би уповноважив їх переглядати дані і бачити кореляції та закономірності, які могли б сформувати новий продукт для підвищення ефективності, або продукт, який можна було б продати на ринку, то ці зусилля і гроші будуть витрачені даремно. Крім того, ви також матимете не дуже задоволених працівників».
Ідеальний підхід, наголошує Лоран, полягає в тому, щоб мати стратегічний погляд на розуміння того, де бізнес хоче диференціюватися, інвестувати та розвиватися. Керівникам також потрібно розширювати можливості своїх команд, щоб інтегрувати їх.
Технічні гіганти та виробництво
На тлі всіх дебатів про те, що логістичні компанії стають технологічними, варто також розглянути можливість того, що ці ролі можуть помінятися місцями.
Чи можуть великі технологічні компанії, наприклад, використовувати власні технології автоматизації та поєднати їх із власним підрозділом з виробництва вантажівок? Це не здається неможливим, оскільки попит на електричні вантажівки породив нових виробників, таких як Nikola, Tesla, Volta та інші.
Незважаючи на це, Лоран вважає, що поширеною помилкою є думка, що технологічні компанії хочуть зайнятися виробництвом. На її думку, такі випадки поодинокі.
Багато технологічних компаній існують для того, щоб дати можливість іншим реалізувати свій шлях. Принаймні, я можу говорити від імені Google, де ми глибоко поважаємо і віримо, що можливості в автомобільному виробництві є навичками, на яких зосереджені інші, і тому вони, природно, будуть кращими, ніж ми, – сказала Лоран в інтерв’ю trans.iNFO. – Але ми можемо допомогти виробникам транспортних засобів зрозуміти закономірності, оптимізувати алгоритми і, таким чином, зробити їхній шлях більш ефективним».
Лоран також наголосила, що лідери змінюють свої бізнес-моделі, передаючи виробництво на аутсорсинг тим, хто робить це краще:
Ми бачимо багато галузей промисловості, наприклад фармацевтику, де хтось щось винаходить, і вони роблять чудову роботу, але потім їм заважає нездатність виробляти з такою ж швидкістю, як інші галузі. Таким чином вони визнають, що їхня головна майстерність – інновації, і довіряють виробництво іншим. Тому я думаю, що їхній спосіб мислення полягає в тому, щоб отримати менший шматок, але більшого пирога. Це те, чим є масштаб».
Оскільки світи логістики, ланцюгів постачання та технологій все більше переплітаються, розуміння того, що змушує людей з обох сторін працювати, буде тільки зростати в міру того, як зростатиме їхня важливість.
Таким чином, люди, які знають, що відбувається в обох сферах, мають хороші можливості для того, щоб орієнтуватися в інтригуючому періоді розвитку, якому сприятиме міжсекторальна співпраця.
